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從對手到拜師(shī)，從合作(zuò)到補充（我與鄧德隆老師(shī)以及定位理(lǐ)論的18年）燎原定位咨詢 胡列軍
實踐營銷，接觸定位
1996年，大(dà)學畢業後加入紅桃k集團，開(kāi)始了我的營銷生(shēng)涯。7年間(jiān)，經曆了紅桃k公司從小(xiǎo)到大(dà)、從局部走向全國，達到頂峰，再由盛而衰的幾乎全過程。我從河(hé)北邯鄲市的一個(gè)縣級經理(lǐ)逐步成長為(wèi)全國三大(dà)省級市場(chǎng)——江蘇市場(chǎng)的市場(chǎng)總監。在此期間(jiān)，筆者學會(huì)了營銷的基本構成和(hé)操作(zuò)方法：一個(gè)産品如何從零開(kāi)始組建團隊、做(zuò)推廣、發展渠道(dào)，打開(kāi)局面；以及一個(gè)面臨巨大(dà)下滑壓力的産品如何重新定位、調整經營思路，從而重新煥發生(shēng)機；更作(zuò)為(wèi)對手，感受到在定位指導下開(kāi)展營銷的巨大(dà)威力，從而立志(zhì)搞懂定位、運用定位！
1999年年初，我接手紅桃k江蘇市場(chǎng)，随着職務的提升，作(zuò)為(wèi)公司的中高(gāo)層市場(chǎng)幹部，便開(kāi)始有(yǒu)機會(huì)接觸當時(shí)為(wèi)整個(gè)集團公司服務的高(gāo)端團隊----全球最大(dà)的廣告服務公司（盛世長城國際廣告公司，SAATCHI & SAATCHI的中國公司）、英國BBDO中國公司（總裁餘添旺先生(shēng)後來(lái)自己在上(shàng)海成立了添旺廣告公司），以及中國最優秀的市場(chǎng)研究機構（上(shàng)海大(dà)正市場(chǎng)研究公司），與這些(xiē)機構的合作(zuò)極大(dà)開(kāi)拓了我們的視(shì)野，讓我們學會(huì)了現代廣告策劃的基本流程以及工作(zuò)方法，更為(wèi)重要的是，上(shàng)海大(dà)正市場(chǎng)研究公司的創始人(rén)陳富國先生(shēng)（留學美國某著名大(dà)學市場(chǎng)營銷學博士），向筆者認真推薦了兩本最前沿的營銷學巨著----《定位》、《營銷戰》。
應用定位，小(xiǎo)有(yǒu)成效
事實上(shàng)，從接觸到定位，就立刻有(yǒu)了開(kāi)始實踐定位的沖動。
紅桃k的頂峰是1997年，實現回款将近20億（這個(gè)數(shù)字在今天也許會(huì)覺得(de)不多(duō)，可(kě)在城市居民人(rén)均月收入隻有(yǒu)300元的近17年前，紅桃k可(kě)是武漢市僅次于武漢鋼鐵(tiě)集團和(hé)武漢煙草集團的第三大(dà)納稅大(dà)戶）。但(dàn)進入98年，紅桃k開(kāi)始了主動戰略收縮（将前期由于擴張太快帶來(lái)的“虧損市場(chǎng)”逐一砍掉），這事實上(shàng)帶來(lái)了品牌洩勢----小(xiǎo)市場(chǎng)快速萎縮，大(dà)市場(chǎng)也停滞不前甚至開(kāi)始下滑。
我所接手的江蘇市場(chǎng)，雖然在全國八大(dà)市場(chǎng)中排名第三，但(dàn)也停滞不前，雖然紅桃k的知名度極高(gāo)，紅桃k的功效認可(kě)度（補血快）也很(hěn)高(gāo)，但(dàn)市場(chǎng)已經三年無增長，甚至還(hái)在逐漸下滑。99年4月份開(kāi)始，我們開(kāi)始了長達三個(gè)月、覆蓋近千名普通(tōng)客戶的走鄉串戶式的艱苦調研，這些(xiē)地方的鄉鎮上(shàng)、田間(jiān)地頭全是紅桃k的牆體(tǐ)廣告或者其他戶外廣告（一個(gè)鄉鎮上(shàng)的門(mén)頭條幅最起碼會(huì)有(yǒu)幾十條），顧客都知道(dào)紅桃k，也都知道(dào)紅桃k是補血的，但(dàn)問他喝(hē)過沒有(yǒu)，80%以上(shàng)的顧客都說沒有(yǒu)，再問為(wèi)何沒喝(hē)？回答(dá)是不貧血為(wèi)何要喝(hē)？但(dàn)是問有(yǒu)何身體(tǐ)不适，卻又多(duō)多(duō)少(shǎo)少(shǎo)會(huì)有(yǒu)類似“臉色不好”、“精神不好”、“身體(tǐ)乏力”等亞健康症狀。看來(lái)再訴求“補血快”已經毫無意義，我們需要對于紅桃k“重新定位”了。
從99年7月份開(kāi)始，我們調整了廣告內(nèi)容（與今天的其他大(dà)公司不一樣，那(nà)個(gè)年代的紅桃k省級市場(chǎng)是擁有(yǒu)極大(dà)的自主權利的）：“頭昏無力要補血，補血當然紅桃k”、“面色蒼白要補血，補血當然紅桃k”以及“四肢無力要補血，補血當然紅桃k”等直指貧血相關症狀的廣告訴求。這些(xiē)廣告內(nèi)容不光應用在紅桃k最重要的推廣武器(qì)——發到每家(jiā)每戶的傳單（每個(gè)月三輪，每輪超過500萬份），我們還(hái)在田間(jiān)地頭制(zhì)作(zuò)了至少(shǎo)上(shàng)萬條牆體(tǐ)廣告（紅桃k當年是典型的人(rén)海戰術(shù)，光江蘇市場(chǎng)就有(yǒu)上(shàng)千名員工）。
另外，我們還(hái)将調研的結論與廣告服務公司進行(xíng)了深入交流，在電(diàn)視(shì)廣告片裏予以充分的體(tǐ)現（事實上(shàng)，紅桃k一直以來(lái)不重視(shì)、也不怎麽會(huì)運作(zuò)電(diàn)視(shì)廣告，隻是從99年開(kāi)始在華東市場(chǎng)嘗試在廣告公司的指導下開(kāi)始規模化投入電(diàn)視(shì)廣告），2000年4月份，江蘇市場(chǎng)一口氣拿(ná)下八個(gè)地市級電(diàn)視(shì)台，以極低(dī)的單價投入了将近千萬元電(diàn)視(shì)廣告（關于媒介采購的訣竅詳見筆者另外一篇文章“中國營銷戰術(shù)組合的三個(gè)時(shí)代”），還(hái)在幾個(gè)重點城區(qū)市場(chǎng)創新型投入了大(dà)量戶外廣告（雙層巴士車(chē)身廣告、公交車(chē)站(zhàn)牌廣告、以及人(rén)流量集中地的三面翻戶外廣告等等），這在今天已經不足為(wèi)奇，但(dàn)在當年的紅桃k，每一種形式都是沒有(yǒu)做(zuò)過的。
廣告內(nèi)容的優化、推廣方式的創新以及推廣費用的增加，帶來(lái)銷售額的快速增長----從99年到01年，在全國市場(chǎng)以每年20%的速度下滑的大(dà)背景下，江蘇市場(chǎng)實現了每年至少(shǎo)增長30%的經營業績。
感受到定位功力的差距
2001年年初，筆者開(kāi)始意識到，自己應用所學到的定位及營銷知識雖然小(xiǎo)有(yǒu)成績，但(dàn)畢竟跟專業的定位咨詢公司指導還(hái)是存在巨大(dà)差距。因為(wèi)這個(gè)時(shí)候出來(lái)一個(gè)來(lái)勢極其兇猛的對手——康富來(lái)集團推出的“血爾口服液”，上(shàng)陣就是大(dà)媒體(tǐ)+終端攔截，并且廣告投放直指紅桃k，你(nǐ)是補血快，它就補血持久，完全是針對紅桃K，當時(shí)的第一反應就是對手背後有(yǒu)高(gāo)人(rén)指點，而且是應用定位理(lǐ)論。經過多(duō)方打聽(tīng)，才知道(dào)是鄧德隆先生(shēng)----特勞特（中國）公司的總經理(lǐ)。說實話(huà)，以筆者當年的功力，我找不到太好的方法予以應對血爾帶來(lái)的挑戰，紅桃k全公司也不知道(dào)如何應對，就連資深策劃大(dà)師(shī)餘添旺先生(shēng)也無計(jì)可(kě)施（我們試着加大(dà)推廣力度、加大(dà)終端攔截力量、推出新一代紅桃k，宣稱補血既快又持久、廣告內(nèi)容調整為(wèi)“血健康專家(jiā)”。結果證明(míng)這些(xiē)掙紮統統都是無效的）。就這樣，在不到兩年的時(shí)間(jiān)，我們眼睜睜的看着對手快速變大(dà)，在全國範圍內(nèi)快速接近紅桃k的總規模，這無疑加快了紅桃k全國市場(chǎng)的進一步下滑。
再用定位，成就雙N
2003年，由于家(jiā)庭的原因，筆者結束了長達7年的長年駐外式漂泊，回到武漢，加入武漢當地一家(jiā)隻有(yǒu)35名員工的培訓機構----思遠教育，并于03年年底建議公司推出一個(gè)新項目（雙N計(jì)劃），20萬元起步，4年時(shí)間(jiān)從0做(zuò)到将近4個(gè)億年學費收入，一舉成為(wèi)全國第二大(dà)IT培訓機構。
事實上(shàng)，除了應用紅桃k所學到的營銷基本知識，雙N的成功應該主要歸功于定位理(lǐ)論的應用。
在雙N誕生(shēng)之前，安徽的幾家(jiā)電(diàn)腦(nǎo)學校(xiào)占據了全國IT培訓市場(chǎng)的主要份額，以新華電(diàn)腦(nǎo)學校(xiào)為(wèi)代表，文達、世傑、飛騰等多(duō)家(jiā)培訓機構都有(yǒu)數(shù)千人(rén)到上(shàng)萬人(rén)的年招生(shēng)規模。啓動雙N之前，我們也正是在安徽和(hé)北京等主要IT培訓發達市場(chǎng)進行(xíng)了将近三個(gè)月的充分調研之後，進行(xíng)項目概念設計(jì)和(hé)規劃的。
在雙N招生(shēng)持續一段時(shí)間(jiān)之後，我們問前來(lái)報名的學生(shēng)：為(wèi)何不去新華？它曆史更長、名氣更大(dà)、學費也低(dī)得(de)多(duō)，學生(shēng)回答(dá)：雙N跟新華完全不同，他們是學電(diàn)腦(nǎo)打字的，你(nǐ)們是學網絡技(jì)術(shù)的！
我們沒有(yǒu)使用“思遠電(diàn)腦(nǎo)學校(xiào)”這一通(tōng)行(xíng)做(zuò)法，而是起了一個(gè)更酷的名字——雙N計(jì)劃；廣告片中明(míng)确表示“專攻網絡實用技(jì)術(shù)”；定價從一開(kāi)始就是新華的兩倍；在廣告推廣的時(shí)間(jiān)段上(shàng)，對手是集中在垃圾時(shí)間(jiān)（白天和(hé)深夜），而我們是直接進入各電(diàn)視(shì)台的黃金時(shí)間(jiān)投放；而且，在生(shēng)源上(shàng)，新華是初中生(shēng)高(gāo)中生(shēng)一把抓，甚至是初中生(shēng)占60%以上(shàng)，而我們隻錄取高(gāo)中畢業以上(shàng)人(rén)群。針對顧客對于新華電(diàn)腦(nǎo)學校(xiào)等有(yǒu)偏低(dī)端的認知，我們成功的打造出一個(gè)相對的“高(gāo)端IT培訓項目”，并且把對手牢牢鎖定為(wèi)“二三流大(dà)學”，痛擊三流大(dà)學的痛處----花(huā)一大(dà)筆冤枉錢(qián)，出來(lái)還(hái)是不好找工作(zuò)，與其上(shàng)三流大(dà)學混文憑，不如學習實用的網絡技(jì)術(shù)，廣告語也濃縮為(wèi)“不上(shàng)大(dà)學，就讀雙N”八個(gè)字。
拜鄧總為(wèi)師(shī)，終得(de)定位真經
雖然幾年來(lái)，雙N的增長非常迅速，但(dàn)從06、07年開(kāi)始，我們意識到有(yǒu)個(gè)家(jiā)夥比我們增長更快，而且也有(yǒu)越來(lái)越多(duō)的顧客在咨詢過程中問我們一個(gè)問題：你(nǐ)們跟那(nà)個(gè)北大(dà)青鳥有(yǒu)什麽差别？對于這樣一個(gè)問題，我們起初有(yǒu)些(xiē)麻痹大(dà)意，因為(wèi)在我們眼中，北大(dà)青鳥的那(nà)些(xiē)加盟商都是些(xiē)“散兵遊勇“，根本就不具備套路化營銷的能力。但(dàn)我們很(hěn)顯然犯了一個(gè)錯誤，低(dī)估了顧客對于”北大(dà)青鳥“這個(gè)名字的興趣（加上(shàng)又是總部設在北京、多(duō)少(shǎo)還(hái)沾點”北京大(dà)學“的光）。回答(dá)這個(gè)問題我們還(hái)專門(mén)準備了一套說辭，意思是雙N如何好，北大(dà)青鳥如何不值一提，聽(tīng)完我們的介紹，顧客一般都會(huì)說“好的，我們考慮一下”，然後我們發現，每十個(gè)問這個(gè)問題的人(rén)會(huì)有(yǒu)九個(gè)去了北大(dà)青鳥，而且，北大(dà)青鳥全國号稱銷售額已經突破三十億，幾乎是我們的十倍！我們再也不敢輕視(shì)這個(gè)對手，在對北大(dà)青鳥暗訪之後我們發現，他們在回答(dá)“你(nǐ)們跟雙N有(yǒu)何區(qū)别？“這樣的問題時(shí)，顯得(de)非常淡定：都是IT培訓，能有(yǒu)什麽差别？隻不過在北大(dà)青鳥報名的人(rén)數(shù)是他們的十倍！随手還(hái)會(huì)指一指牆上(shàng)的一張大(dà)餅圖----IDC數(shù)據公司繪制(zhì)的一張IT培訓各機構份額占比圖，北大(dà)青鳥占33.6%，雙N隻占4%。
再一次，筆者深感自身定位功力的不足，在嘗試了各種“重新定位”的方法之後，我們開(kāi)啓了漫長的拜師(shī)之路。
2006年，我們第一次在上(shàng)海見到了鄧德隆老師(shī)的團隊成員——火(huǒ)華強老師(shī)，他甚至沒有(yǒu)邀請(qǐng)我們去辦公室見面，而隻是在辦公樓的樓台上(shàng)跟我們進行(xíng)了大(dà)約半個(gè)小(xiǎo)時(shí)的談話(huà)。在了解了我們的基本情況之後，直接謝絕了我們，說特勞特中國公司沒有(yǒu)跟我們合作(zuò)的機會(huì)（雖然我們當時(shí)已經1個(gè)多(duō)億的營業額，但(dàn)在他們眼中，實在太小(xiǎo)了，他們不會(huì)為(wèi)中小(xiǎo)企業提供服務）。說實話(huà)，我們團隊有(yǒu)被羞辱的感覺：再怎麽說也是公司的兩位副總，你(nǐ)派了個(gè)小(xiǎo)喽啰就這樣幾句話(huà)把我們打發了，當時(shí)的火(huǒ)華強老師(shī)也就26、7歲，我們有(yǒu)些(xiē)以貌取人(rén)、以年紀取人(rén)。
2007年，在搬出公司大(dà)老闆、跟鄧總預約了三個(gè)月的情況下，總算(suàn)跟鄧總有(yǒu)了交流一個(gè)小(xiǎo)時(shí)的機會(huì)，但(dàn)交流的結果還(hái)是謝絕了我們，誰讓我們還(hái)太小(xiǎo)呢？
2008年國慶節前夕，我突然接到一個(gè)電(diàn)話(huà)，是鄧總團隊的新成員——謝偉山(shān)老師(shī)打來(lái)的，約我們國慶節期間(jiān)見上(shàng)一面。原來(lái)，每年中秋節鄧總他們總會(huì)收到很(hěn)多(duō)月餅，在見到思遠寄過去的月餅之後，謝老師(shī)帶着問了幾句，鄧總才把我們的情況跟謝老師(shī)做(zuò)了介紹，說思遠還(hái)太小(xiǎo)，擔心就算(suàn)給我們做(zuò)出定位，也難以執行(xíng)（擔心我們營銷戰術(shù)落地的能力不夠、推廣意識也以及企業資源也不足）。謝老師(shī)表示了不同意見，原來(lái)，謝老師(shī)的夫人(rén)在武漢大(dà)學當老師(shī)，他本人(rén)也在武漢有(yǒu)房(fáng)産，在武漢也有(yǒu)居住過幾年，對于雙N的市場(chǎng)行(xíng)為(wèi)有(yǒu)所了解，他覺得(de)雙N完全有(yǒu)能力執行(xíng)好特勞特給出的定位（雙N當時(shí)隻是開(kāi)發了湖(hú)北周邊的幾個(gè)省級市場(chǎng)，但(dàn)在這幾個(gè)省區(qū)，雙N的知名度卻是極高(gāo)的），于是也就有(yǒu)了2008年我們跟鄧總團隊合作(zuò)的機會(huì)。
2008年12月，在自己苦學定位十年（還(hái)發動身邊超過200名兄弟共同學習、探討(tǎo)定位）之後，終于有(yǒu)了拜師(shī)學藝的機會(huì)，而且還(hái)是特勞特（中國）公司的四位合夥人(rén)一起教我學習！在将近三個(gè)月的服務時(shí)間(jiān)裏，筆者全程陪同參與到調研、論證和(hé)提案，老師(shī)們将我十年學習過程中遇到的所有(yǒu)問題全部予以回答(dá)，事實上(shàng)，他們也很(hěn)難得(de)遇到像我這樣對于定位如此癡迷而執着的營銷實踐者。
過程之中，談起十幾年來(lái)我營銷實踐中的一些(xiē)戰術(shù)應用案例（關于廣告訴求語言表達方式、媒介采購談判技(jì)巧、溝通(tōng)戰術(shù)組合等等），鄧總無比興奮與激動，讓我把我介紹的那(nà)些(xiē)東西整理(lǐ)成文字，并表示親自幫我作(zuò)序和(hé)聯系出版社，在戰術(shù)層面，他們很(hěn)少(shǎo)遇到像我這樣花(huā)過幾個(gè)億推廣費用、偏偏又如此好琢磨規律性東西的家(jiā)夥（詳見筆者寫的其他相關文章）。
順便提一下，期間(jiān)我問鄧總，當年我們紅桃k如何應用定位理(lǐ)論來(lái)應對血爾的挑戰呢（血爾訴求補血持久來(lái)應對紅桃k的補血快）？鄧總哈哈大(dà)笑：在中國，每十個(gè)補血的人(rén)，還(hái)是有(yǒu)九個(gè)以上(shàng)選擇紅桃k（是不是很(hěn)熟悉？多(duō)年以後，加多(duō)寶應對王老吉就用到了這個(gè)訴求）。定位理(lǐ)論确實是像玩“石頭剪刀布”遊戲，不過對于懂得(de)靈活運用的人(rén)而言，是可(kě)以指定規則的，這個(gè)規則就是----你(nǐ)先出！
任督二脈打通(tōng)了，還(hái)得(de)花(huā)時(shí)間(jiān)修煉。之後的三年多(duō)，每有(yǒu)閑暇，我就會(huì)拿(ná)出當年的錄音(yīn)文件，細細體(tǐ)會(huì)各位老師(shī)講過的每一句話(huà)、每一條原則、每一個(gè)方法。終于在2012年7月，因為(wèi)客戶找上(shàng)門(mén)（仁和(hé)會(huì)計(jì)培訓，原來(lái)手下的兄弟把我介紹給他的老闆），才敢開(kāi)始做(zuò)自己的第一筆定位咨詢業務----定位關乎企業戰略，沒有(yǒu)搞懂之前，我是不敢以此為(wèi)生(shēng)的。
特勞特服務大(dà)企業，我們隻服務中小(xiǎo)企業
在服務國內(nèi)排名第一的某會(huì)計(jì)培訓機構的過程中，我确實是體(tǐ)會(huì)到為(wèi)何特勞特當年不願意為(wèi)思遠服務了----那(nà)些(xiē)對于大(dà)企業而言理(lǐ)所當然的事情（戰術(shù)組合、營銷管理(lǐ)、套路化運營等定位落地的工作(zuò)），小(xiǎo)企業執行(xíng)起來(lái)是千難萬難的。很(hěn)多(duō)企業都是在不知道(dào)怎麽回事的時(shí)候就成功了，他們根本就沒有(yǒu)專門(mén)負責策劃和(hé)營銷管理(lǐ)的市場(chǎng)部門(mén)，甚至是銷售部門(mén)都隻有(yǒu)幾個(gè)人(rén)：湖(hú)北一家(jiā)種豬企業，依賴幾十年的發展慣性和(hé)客戶資源，一年6個(gè)多(duō)億的銷售額居然隻有(yǒu)11個(gè)業務員，而且平時(shí)的工作(zuò)就是在辦公室打打電(diàn)話(huà)，試想想他們如何能夠應對現代化營銷型企業的沖擊，又如何能夠将定位落得(de)到客戶心智中去呢？
有(yǒu)感于當年我們作(zuò)為(wèi)小(xiǎo)企業在渴望得(de)到特勞特團隊幫助而被反複謝絕，加上(shàng)有(yǒu)了第一個(gè)正式服務案例過程中的發現，筆者突然意識到這裏面存在一個(gè)巨大(dà)的需求沒有(yǒu)得(de)到滿足----至少(shǎo)那(nà)些(xiē)每年參加特勞特定位培訓課程的數(shù)以千計(jì)的企業家(jiā)，都是有(yǒu)反複被特勞特拒絕經曆的，另外，筆者十幾年苦學定位而不得(de)解的教訓讓我十分能夠體(tǐ)會(huì)定位理(lǐ)論“一看就懂、一用就錯”的特點，還(hái)有(yǒu)，也許對于大(dà)企業而言，我的這些(xiē)營銷實戰經驗、長年帶領千人(rén)團隊集團作(zuò)戰的組織化運營經驗根本不算(suàn)什麽，但(dàn)也許對于事業剛剛起步、又面臨巨大(dà)成長機會(huì)的中小(xiǎo)企業而言卻是極其有(yǒu)用的----筆者18年定位實踐經曆似乎一天都沒有(yǒu)浪費，我就是那(nà)個(gè)為(wèi)小(xiǎo)企業定位咨詢而生(shēng)的人(rén)！
2013年，筆者開(kāi)始組建團隊，正式成立了專注服務于中小(xiǎo)企業的燎原定位咨詢公司（取名燎原，意即希望幫助廣大(dà)中小(xiǎo)企業發展壯大(dà)、星火(huǒ)燎原），在為(wèi)企業提供定位咨詢服務的同時(shí)，還(hái)提供具體(tǐ)戰術(shù)落地建議方案，讓中小(xiǎo)企業不光是知道(dào)該往何處去（戰略），還(hái)知道(dào)該如何去（達成戰略目标所需要的戰術(shù)落地方案），确保一聽(tīng)就懂、一看就知道(dào)怎麽做(zuò)。
正是由于具備這樣一些(xiē)特征，燎原從成立之日起，一年之內(nèi)就服務了九個(gè)客戶（苗山(shān)王野生(shēng)紅茶、小(xiǎo)寵寵物藥、比郎士鼻炎激光治療儀、中康鐵(tiě)鍋、貓誠食品專賣店(diàn)、康顔祛痘洗面奶、龍都花(huā)茶、道(dào)泉有(yǒu)機綠茶以及青蛙水(shuǐ)泵），我們一年服務的客戶數(shù)量就超過了同類機構5年的客戶總數(shù)，成為(wèi)國內(nèi)成長最快的定位咨詢機構。
後記
在達爾文的生(shēng)物進化論被廣泛接受之前，人(rén)類是怎麽來(lái)的會(huì)有(yǒu)很(hěn)多(duō)種答(dá)案；在定位理(lǐ)論被廣泛認知之前，品牌是怎麽來(lái)的也會(huì)有(yǒu)很(hěn)多(duō)答(dá)案。但(dàn)人(rén)類數(shù)以萬億美元交出的商業競争學費表明(míng)，定位理(lǐ)論就是商業競争領域的品牌進化論。
2010年，鄧德隆先生(shēng)站(zhàn)在振興中華的高(gāo)度，提出應用定位理(lǐ)論是人(rén)類曆史的“第三次生(shēng)産力革命“，中國的崛起不能靠房(fáng)地産，也不能隻靠低(dī)端的“中國制(zhì)造”，隻有(yǒu)打造強勢品牌，才能真正參與全球競争，也就有(yǒu)希望真正實現中華之崛起！
燎原隻有(yǒu)服務更多(duō)中小(xiǎo)企業，幫助一個(gè)又一個(gè)中小(xiǎo)企業成功的打造品牌，才能牽手特勞特，共同為(wèi)實現鄧總所描述的偉大(dà)藍(lán)圖而奮鬥！
現在，随着加多(duō)寶、香飄飄、東阿阿膠、方太、勁霸男裝等一個(gè)又一個(gè)應用定位理(lǐ)論取得(de)巨大(dà)成功，正有(yǒu)越來(lái)越多(duō)的企業家(jiā)開(kāi)始接受定位理(lǐ)論、學習定位理(lǐ)論、實踐定位理(lǐ)論，事實上(shàng)正是基于目前中國社會(huì)特殊的曆史發展階段，也得(de)益于特勞特中國公司創新性的開(kāi)展了定位培訓課程，使得(de)定位理(lǐ)論有(yǒu)了比美國還(hái)要好的發展趨勢，這是定位理(lǐ)論之幸，更是中華崛起之幸！
