綠籃子超市深耕安徽六安15年，穩步發展，已是六安超市第一品牌。近年來(lái)，伴随着電(diàn)商崛起、城市綜合體(tǐ)大(dà)量興起的雙重渠道(dào)變遷挑戰，全國範圍內(nèi)所有(yǒu)的傳統超市均遭遇到嚴重挑戰：零售巨頭沃爾瑪2016年創下35年來(lái)最差業績，大(dà)量關店(diàn)；家(jiā)樂福2016年淨利大(dà)降24%，逐漸退出中國市場(chǎng)；高(gāo)鑫零售（大(dà)潤發超市母公司）由于經營業績逐年下滑，賣身阿裏巴巴。

綠籃子超市做(zuò)為(wèi)區(qū)域領導品牌，不僅面臨着電(diàn)商平台、城市綜合體(tǐ)的跨界競争，而且還(hái)面臨着永輝超市這類全國性強勢品牌的下沉競争，企業在區(qū)域防守與新模式跟進中存在諸多(duō)疑慮，因此，決定及時(shí)系統的梳理(lǐ)品牌定位、産品及戰略配稱，以應對競争。

競争背景：

1、電(diàn)商沖擊促使零售行(xíng)業兩極分化

随着電(diàn)子商務的飛速發展，傳統零售行(xíng)業進入寒冬。縱觀整個(gè)中國的零售行(xíng)業，隻有(yǒu)兩種業态活的還(hái)不錯：一種是類似于萬達廣場(chǎng)以餐飲及休閑娛樂為(wèi)主、購物為(wèi)輔的超大(dà)型城市綜合體(tǐ)，解決了線上(shàng)無法實現的需求；另一種就是随處可(kě)見的社區(qū)店(diàn)，解決了顧客便利和(hé)應急購物的需求。處于中間(jiān)的零售業态活的非常艱難，電(diàn)商的沖擊，促進了零售行(xíng)業模式的兩極分化。

2、傳統大(dà)賣場(chǎng)已成昨日黃花(huā)

以沃爾瑪、家(jiā)樂福、大(dà)潤發等為(wèi)代表的傳統大(dà)賣場(chǎng)模式壓力巨大(dà)，上(shàng)有(yǒu)淘寶、京東等電(diàn)商平台的沖擊，下有(yǒu)屈臣氏、百果園、711、全家(jiā)、名創優品等專家(jiā)品牌的肢解，傳統大(dà)賣場(chǎng)銷售黯淡，呈昨日黃花(huā)之勢。

3、生(shēng)鮮零售機會(huì)巨大(dà)，永輝率先進化

生(shēng)鮮電(diàn)商整體(tǐ)尚處于苦苦摸索階段（運營難度大(dà)、門(mén)檻高(gāo)），使得(de)生(shēng)鮮零售受到電(diàn)商沖擊較小(xiǎo)，在加上(shàng)全國範圍內(nèi)菜場(chǎng)與需求的嚴重脫節，留給了生(shēng)鮮零售巨大(dà)的機會(huì)。

永輝超市發力生(shēng)鮮，率先摸索出相對成熟的生(shēng)鮮采購、管理(lǐ)、營運系統，依靠其打造的“生(shēng)鮮”特色在零售業“寒冬”裏一路逆勢狂奔，已有(yǒu)進一步向下俯沖之勢：引入資本、密集開(kāi)店(diàn)、快速跑馬圈地。

競争突圍之道(dào)：

1、發力生(shēng)鮮，抵禦電(diàn)商沖擊

領導品牌與品類共生(shēng)共榮，如果品類沒落了，那(nà)收到沖擊最大(dà)的是領導品牌。作(zuò)為(wèi)顧客已經形成共識的領導品牌，綠籃子超市現階段的戰略重點不是宣揚領導地位，而是應該承擔起品類繁榮的責任，而不是将主要精力放在品類內(nèi)的競争上(shàng)。超市品類的未來(lái)在于生(shēng)鮮，而不是傳統的零售百貨類，在确定了生(shēng)鮮是企業未來(lái)的重點後，企業将原有(yǒu)分散到各個(gè)業務線的資源都聚集到生(shēng)鮮上(shàng)。

改名：當時(shí)所有(yǒu)超市的名稱還(hái)叫“滿天星超市”，我們認為(wèi)這個(gè)名字太普通(tōng)沒有(yǒu)凸顯性，也沒有(yǒu)指向性，不能讓顧客很(hěn)清晰的知道(dào)這個(gè)品牌的業務是什麽。最後，從上(shàng)千個(gè)名字中篩選出“綠籃子”作(zuò)為(wèi)新的品牌名，既可(kě)以清晰的傳遞出“生(shēng)鮮特色”，也在衆多(duō)超市品牌中顯得(de)非常獨特。

2、集中兵力，做(zuò)實六安領導地位

在六安市場(chǎng)增長乏力時(shí)，當時(shí)綠籃子超市還(hái)嘗試過走出六安市場(chǎng)，由于沒有(yǒu)品牌的保護，最終铩羽而歸。其實當時(shí)綠籃子超市在六安市場(chǎng)也隻有(yǒu)20家(jiā)門(mén)店(diàn)，在我們看來(lái)還(hái)遠遠不夠，市場(chǎng)上(shàng)還(hái)有(yǒu)很(hěn)多(duō)空(kōng)白區(qū)域沒有(yǒu)被滿足，所以我們提出來(lái)集中兵力在六安加速開(kāi)店(diàn)、做(zuò)大(dà)做(zuò)強，從防禦競争的角度來(lái)講，最好的方式就是自身快速發展，在發展中拉高(gāo)品牌勢能，順帶解決了競争。站(zhàn)在消費者的角度來(lái)看，企業快速開(kāi)店(diàn)也是激發對領導品牌認同的重要方式。預計(jì)到2019年年底，綠籃子超市在六安市場(chǎng)的門(mén)店(diàn)數(shù)量可(kě)以達到40家(jiā)門(mén)店(diàn)，無論從顧客心智端還(hái)是從現實渠道(dào)端，都構建了銅牆鐵(tiě)壁式的防禦網。

3、做(zuò)大(dà)定位，打造基地市場(chǎng)

在已經建立領導地位以後，領導品牌在這個(gè)市場(chǎng)應該考慮的是該怎麽做(zuò)大(dà)這個(gè)定位。領導者做(zuò)大(dà)定位，至少(shǎo)有(yǒu)兩大(dà)類方式，第一類是彙攏已有(yǒu)市場(chǎng)，去對接已有(yǒu)的需求；第二類是洞察新需求，在競争允許、組織能夠把握的情況下，将品牌與新需求聯系起來(lái)，讓顧客消費者有(yǒu)這類新需求的時(shí)候也能夠想到你(nǐ)。比如我們發現，買菜是個(gè)巨大(dà)的市場(chǎng)，同時(shí)與綠籃子發力生(shēng)鮮的戰略重心又很(hěn)匹配，這個(gè)需求是綠籃子需要重點去把握的。

無論是彙攏已有(yǒu)需求還(hái)是洞察新需求都需要長時(shí)間(jiān)去摸索，并且這個(gè)市場(chǎng)的消費者對你(nǐ)的各種嘗試是認同并接受的，所以當時(shí)我們提出将六安市場(chǎng)打造成為(wèi)綠籃子的基地市場(chǎng)，在六安市場(chǎng)，綠籃子可(kě)以把超市品類內(nèi)、品類外的各種需求都吸引彙攏到綠籃子裏面來(lái)，這樣領導品牌才獲得(de)了能夠長期增長的源動力。

戰略成果：

燎原定位為(wèi)綠籃子超市實行(xíng)戰略護航三年以來(lái)，在行(xíng)業巨頭逐年下滑的情況下，綠籃子超市實現了營業額及經營利潤連續三年逆勢增長。企業通(tōng)過集中兵力打造六安基地市場(chǎng)，發力生(shēng)鮮，更名升級品牌等關鍵戰略動作(zuò)的落地，已走上(shàng)良性發展之路，是區(qū)域品牌如何做(zuò)大(dà)做(zuò)強的典範。